Varför inte KCS (Knowledge Centered Support)?

Att hålla informationen aktuell är en utmaning, och att hålla kunskapen social är en realitet. Framtiden är här för lösningar som hämtar in kunskap när den finns att tillgå. Allt fler organisationer har insett att KCS är den metod som kan stärka supportverksamheten. Läs vad vi anser vara de tre främsta skälen till att KCS fungerar.

shutterstock_110973785Under de senaste åren, när vi arbetat med hundratals företag över hela världen, har vi har märkt att det emellanåt inträffat något mycket märkligt. Även om Knowledge Centered Support och Knowledge Management börjar vinna mark och prioriteras i de flesta företag, finns det fortfarande isolerade grupper av nejsägare som väljer att stå utanför. Mot alla odds har de tagit avstånd från Knowledge Management under de senaste fem åren och hävdat att kunskapen är död och att ”den” inte fungerar. Medan denna lilla grupp avståndstagare kämpar mot den ”virtuella gravitationen” har alla andra övergått från att fråga sig ”varför borde vi använda KCS” till ”varför inte?”.

Efter nära ett kvarts sekel av bevisad avkastning är de bästa tillämpningarna och huvudprinciperna för KCS nu accepterande i hela branschen, med mätbara fördelar och etablerade processer. I början var det teknikjättar som HP och McAfee som visade vägen genom att definiera och implementera KCS, och under senare år har vi sett allt från formella projektinitiativ på stora bolag till mer flytande och innovativa insatser på mindre företag över hela världen. KCS är verkligen mainstream, och vad viktigare är, sprider sig till alla delar av verksamheten. Så, den krympande skaran belackare till trots, här är tre viktiga skäl till varför vi anser att KCS fungerar över hela linjen:

1 – Det finns inga enkla miljöer längre

Från IT-avdelningen till driftsavdelningen, försäljningsavdelningen och personalavdelningen – när en nyanställd börjar på ett nytt företag är det en överväldigande mängd information, system och processer som hen måste sätta sig in i och lära sig använda. Med företagsportaler och intranät försöker man ofta skapa en central informationsplattform, men alla förändringar som sker i en verksamhet innebär att den publicerade informationen bara är bra under en viss tid, det vill säga fram till nästa förändring. Den här komplexiteten kräver en stor mängd information, och informationen måste levereras när den efterfrågas hela vägen ut till varje anställd. Det är en utmaning att hålla information aktuell, så företag väljer att kombinera KCS med sin interna portal för att överbrygga gapet och använda crowdsourcing så att rätt svar alltid finns tillgängligt. Det här fungerar eftersom…

2 – Människor är sociala och företag har insett det

shutterstock_126022781Precis som företag måste finnas på sociala medier är det väsentligt att även anställda har en möjlighet att interagera, diskutera (och lösa!) frågor och problem som rör det dagliga arbetet. Programvarulösningar som tillåter social interaktion och samarbete är vanliga idag, och de ger företag möjlighet att utnyttja den kollektiva resurs som levererar svar snabbt och effektiv, eftersom många människor kan leverera fler svar än en person. Sociala medier sågs tidigare som en arena för ungdomar, men det snabbast växande segmentet på nätet är faktiskt medelålders personer, vilket betyder att samtliga anställda har vana av och använder sociala medier. En ny fas har inletts och kunskap är numera social, med anställda i alla åldrar och från alla bakgrunder som gärna vill lära, bidra och dela i en kunskapscentrerad miljö. Allt det här är viktigt eftersom…

3 – Tekniken har kommit ikapp

Kraven från kunskapssamhället har uppmärksammats, och ledande kunskapslösningar erbjuder kompletta processer och arbetsflöden som tillåter att kunskap kan hämtas in så snart den blir tillgänglig. Sökfunktioner levererar numera mycket exakta resultat, och integreringsmöjligheterna gör att kunskapssystem kan samköra olika system, processer och team från hela organisationen.

Framtiden är här, och det är spännande att se så många företag gå vidare med sin kunskapshantering. På ComAround har vi deltagit i utvecklingen i över ett decennium, och vi kommer fortsätta delta, i varje steg längs vägen.

@customerservicevoodoo,  Brandon Caudle, CustomerServiceVoodoo, www.brandoncaudle.com

Relaterade länkar:

Del Del 4 KCS: Använda Gamification för belöning och uppskattning

Whitepaper  -Using KCS principles to improve Self Service

Del 2 KCS – Utveckla innehåll baserat på efterfrågan och användning

Del 3 KCS  – Att gemensamt samla och sprida kunskap


Del 4: Lös fler ärenden med självbetjäning – Få draghjälp av ledningen och övriga chefer

Ledningen och övriga chefer är viktiga redskap för att förändra beteenden i en organisation. Inkludera dem tidigt i processen, tillämpa Best Practice, referenser och ge snabb återkoppling på avkastningen.

shutterstock_120555064Ledning och chefer är viktiga ambassadörer

Bloggartikelserien handlar om Service Desks utmaning att införa webbaserad självbetjäning bland användarna, det vill säga att förändra användarnas beteende från att ha som vana att ringa den bemannade supporten till att själva söka svar i självbetjäningstjänsten. Det är inte bara egenskaper i själva förändringen som påverkar motståndet, det har även stor betydelse varifrån förändringen initieras. Ledningen och övriga chefer är viktiga ambassadörer för att lyckas införa webbaserad självbetjäning och Zero Level support i en organisation. Få saker har så negativ effekt på förändringar som negativa och skeptiska ledare. Utan övertygade chefer finns det risk att förändringsprocessen bland användarna tar längre tid eller i värsta fall avstannar helt.

Det behövs ett team av ledare som har tillräcklig status och makt i organisationen för att kunna genomdriva förändringen. Teamet bör bestå av chefer från olika nivåer för att få största möjliga trovärdighet. De måste vara sammansvetsade och stå eniga bakom det gemensamma målet och strategin. Förändringsarbetet går mycket enklare om många chefer utanför IT- och supportavdelningen är övertygande om supportmetoden, tror på den och blir ambassadörer genom att ta på sig ett ansvar att förankra vidare till sina medarbetare.

Inkludera tidigt i processen

Inkludera ledningen och cheferna tidigt i processen. Om de känner att de har fått vara med och påverka och vara delaktiga i förändringen i ett tidigt skede, ökar chansen till att de blir bra ambassadörer. Visa konkreta vinster utifrån Best Practice och lyft fram referenser.

Be varje chef att informera sin avdelning om självbetjäningstjänsten innan lanseringen. Förbered ett kommunikationskit som enkelt kan användas som stöd och hjälp.

Ge snabb återkoppling på avkastningen

Förändringsarbete tar tid. För att ledningen och cheferna ska känna sig fortsatt trygga i investeringen av en självbetjäningstjänst och Zero Level supportstrategin och fortsätta påverka medarbetarna i rätt riktning, är det viktigt att snabbt ge en återkoppling på avkastningen och visa kortsiktiga vinster. Tänk på att det nästan alltid finns någon positiv förändring (nyckeltal) som kan lyftas fram även om inte hela investeringen hunnit nå break even (nollresultat).

Som regel måste vi aktivt skapa och kommunicera kortsiktiga framgångar, inte bara vänta på att de ska uppenbara sig av sig själva. För att snabbt kunna påvisa goda resultat så är det lämpligt att genomföra ett avgränsat pilotprojekt innan lanseringen till hela verksamheten, eller ta fram en rapport en kort tid efter lanseringen som påvisar framsteg och potential.

@ThessanW, Therese Walve, Marketing Manager, ComAroundwww.comaround.se

Relaterade länkar:

Del 1: Lös fler ärenden med självbetjäning – Service Desks största utmaning

Del 2: Lös fler ärenden med självbetjäning  – Supportstrategi och mål ger grundläggande styrmedel

Del 3: Lös fler ärenden med självbetjäning  – Verktyg för att förstå och förändra användarnas beteende

Del 4 KCS : Använda Gamification för belöning och uppskattning


Allt innehåll behöver en hjälte

Det här är en guide i fyra steg om hur ni når framgång med er kunskapsdatabas och gör den till en av era mest värdefulla resurser. Guiden riktas både till er som vill förbättra en befintlig kunskapsdatabas och er som planerar en ny lösning för kunskapsspridning.

Be a hero

Självklart är innehållet viktigt, men utan en hjälte som sätter fart på saker blir det inget bra innehåll

En kunskapsdatabas med självbetjäning är aldrig bättre än sitt innehåll. Er förmåga att strukturera och underhålla innehållet i kunskapsdatabasen är den enskilt viktigaste framgångsfaktorn. Jag vill dela med mig av några grundläggande taktiker och metoder för att säkerställa att innehållet i kunskapsdatabasen uppfyller organisationens krav.

Steg 1: Välj rätt innehållsansvarig – HJÄLTEN

Den innehållsansvarige är utan tvekan den viktigaste personen när det gäller att hålla kunskapsdatabasen uppdaterad. Han eller hon bör ha en hjältes egenskaper och ambitioner. Han eller hon ser till att rätt personer informeras, utbildas och involveras i arbetet med att underhålla kunskapsdatabasen. Kom ihåg: en bra innehållsansvarig gör ett bra jobb när han eller hon arbetar med kunskapsdatabasens faktiska innehåll. Men en utmärkt innehållsansvarig delegerar och ser till att andra experter bidrar med sina kunskaper på olika områden. I ett tidigt skede kan det vara klokt att den innehållsansvarige hanterar relativt mycket av informationen själv för att visa hur det bör se ut så att andra kan kopiera upplägget.

Steg 2: Spåra och analysera faktiskt behov och användning – PRECISION

Att arbeta med innehåll i en kunskapsdatabas är ingen gissningslek. Spåra faktiska sökningar och ställ om möjligt in automatiska larmfunktioner som meddelar dig om kunskapsdatabasen saknar något eftersökt innehåll. Att underhålla databasen, skriva nya artiklar och skapa videoklipp kan vara tidskrävande, så du vill vara säker på att organisationen verkligen behöver och kommer att använda det innehåll du lägger tid på att lägga till eller förbättra.

Hero is king bild

En annan artikelkategori du behöver hålla reda på är de som organisationen inte tycker om. Dessa vill du förbättra eller ta bort så fort som möjligt. Kom ihåg: det kan finnas många anledningar till att man inte gillar en artikel och det är viktigt att förstå varför. Börja med att lista de sämsta artiklarna (de med den lägsta lösningsgraden).

Här är några frågor du kan använda för att ta reda på varför en artikel inte gillas:

  • Är rubriken rätt?
  • Matchar rubriken resten av innehållet?
  • Är rubriken det som användarna söker efter?
  • Är instruktionerna korrekta? Åstadkommer de det som rubriken säger?
  • Är det för komplext att besvara en viss fråga i en enda artikel? Bör den delas upp i flera artiklar?
  • Har artikeln ett lämpligt format? Består den av en textguide som skulle vara enklare att följa i videoformat?
  • Innehåller den för mycket information? ”Less is more”, särskilt när det gäller självbetjäningsartiklar.

Steg 3: Använd kunskapsdatabasen – VISA VÄGEN

Ditt team ska visa vägen och använda kunskapsdatabasen som startpunkt när de löser incidenter. Det ger flera viktiga fördelar: Supportteamet håller sig à jour med innehållet i kunskapsdatabasen och tittar automatiskt igenom och förbättrar artiklarna när det behövs. De kommer även att känna behovet att lägga till artiklar som saknas och de kommer att marknadsföra innehållet för resten av organisationen. Den populära KCS-metodiken (Knowledge Centered Support) förespråkar att man använder kunskapsdatabasen som en central del av supportteamets arbete. Den här strategin säkerställer att alla har tillgång till kunskap i en databas och att detta är det centrala sättet att ge support på.

Vi kan inte förutsätta att andra ska tycka om och använda vår kunskapsdatabas om vi inte själva använder den i det dagliga supportarbetet.

Steg 4: Lägg in nytt innehåll så fort det efterfrågas – SNABBHET KONTRA TIDSRAMAR

Tiden är avgörande när du arbetar med kunskapsartiklar. Flera studier visar att en artikel bara är en tillgång i en organisation under en begränsad tid. Knowledge Centered Support (KCS) bästa praxis indikerar att en ny artikel bör finnas tillgänglig inom 90 minuter efter att kunskapsbehovet uppstod, och att den kommer användas flitigt de närmaste 30 dagarna, för att sedan minska i användning. Med detta i åtanke, rekommenderar vi att man etablerar en process som betonar tid framför kvalitet. Om det tar för lång tid att skapa nya artiklar kommer efterfrågan att ha passerat, i alla fall minskat, innan artikeln är tillgänglig. KCS stödjer och förklarar konceptet med att fokusera på processen och tiden det tar att ta fram önskade artiklar. För att fastställa vilka artiklar som ska tas fram, använd metoderna som beskrivs i steg 2 och 3 ovan. Dessutom, se till att en funktion för att begära ämnen och artiklar finns tillgänglig för slutanvändarna.

Följ dessa fyra steg så belönas ni med bättre statistik i form av högre användningsgrad, högre lösningsgrad och snabbt mer nöjda användare. Då kommer kunskapsdatabasen utan tvekan att bli en av era mest värdefulla resurser.

Ladda ned hela artikeln med steg 4 och mer i vårt whitepaper ”Sju steg för att lyckas med Zero Level Support”

Om du tyckte om artikeln – följ, dela, gilla och kommentera!

Per Strand –Grundare och VD, ComAround, @PedroPlaya, www.comaround.se

Relaterade länkar:

Del 1 KCS – Tillgodose kundbehoven med KCS (Knowledge Centered Support)

Del 4 KCS – Använda Gamification för belöning och uppskattning

Fallstudie -Webbaserad självbetjäning som en del av en lärarledd utbildning

Zero Level Support – Supportorganisationens nya hemlighet!


Del 3: Lös fler ärenden med självbetjäning – Verktyg för att förstå och förändra användarnas beteende

Hur får vi användarna att själva söka hjälp i en självbetjäningstjänst istället för att som vanligt kontakta den bemannade supporten? När ett nytt arbetssätt med nya rutiner ska införas innebär det normalt att den befintliga situationen ändras. Människor reagerar olika på förändringar. Bloggartikeln ger dig grundläggande kunskaper i förändringsprocessen som är en viktig förutsättning för att kunna förändra användarnas beteende.

shutterstock_103858535

Varför är det svårt att ändra ett beteende?

När en ny strategi, arbetssätt och rutiner ska införas i en organisation innebär det normalt att den befintliga situationen förändras och nya krav uppstår. Organisationer består av människor och för att lyckas i ett förbättringsarbete måste vi förstå människors behov och rädslor. Många människor känner obehag inför förändringar och vill hellre arbeta på som vanligt. Andra tycker det är spännande och uppskattar förändringar och förstår snabbt fördelarna. Genom att förstå de olika faserna i en förändringsprocess kan vi tidigt lära oss bemöta människors olika reaktioner.

Förändringsprocessens fyra faser

Förändringskurvan eller The Change Curve (även kallad förändringssvackan) är en populär och kraftfull modell som används för att förstå de olika faserna hos de flesta människors övergångar till förändringar. Modellen hjälper dig att förutse hur människor kommer att reagera på en förändring, hitta bra förhållningssätt och kommunikation för varje fas för att hjälpa dem komma vidare i övergången. Ju lättare du kan göra varje individs förändringsresa, desto snabbare kommer din organisation att gynnas, och desto mer sannolikt är det att du lyckas.

Förändringskurvan används ofta i affärer och förändringsarbete och det finns många variationer och anpassningar. Modellen tillskrivs ofta psykiatern Elisabeth Kubler-Ross, till följd av hennes arbete med personlig övergång från sorg till förlust. Förändringskurvan består av fyra faser; Förnekelse, Motstånd, Handling och Möjligheter.

Del-3-lös-fler-ärenden---bild-2

Modell: Förändringskurvan/The Change Curve (även kallad förändringssvackan)

1.    Förnekelsefas

I första fasen kan människor vara i chock och förnekelse, de förstår inte behovet av förändringen. De kan bli passiva och inväntar på att det blåser över. Förnekelsefasen är ett kritiskt skede för kommunikation. Se till att du kommunicerar ofta, men också se till att du inte överväldigar människor. De kommer bara att kunna ta in en begränsad mängd information i taget. Men se till att de vet var de hittar mer information om de behöver det.

Service Desk bör kommunicera med användarna innan lanseringen av självbetjäningstjänsten. Klargör syftet och de vinster användarna får, såsom utökad hjälp dygnet runt utan att behöva vänta och att de också kommer att få snabbare hjälp med de mer komplexa ärenden då den bemannade supporten avlastas.

2.    Motståndsfas

I motståndsfasen börjar människor att reagera på förändringen när de börjar inse faktum. De kan känna oro, frustration, ilska, bitterhet eller rädsla. Ofta är behovet att reagera verbalt för att få utlopp för sina känslor. ”Varför kan vi inte ringa Service Desk som vi alltid gjort?” ”Det här tycker jag är en dålig idé!” och så vidare. För organisationen är detta skede mest avgörande och utmanande. Om denna fas är dåligt hanterad, kan organisationen hamna i kris eller kaos. Här hjälper det alltså att inte gasa förbi problemet. Här krävs noggrann planering, förberedelse och övervägning av vilka de konsekvenser och invändningar som användarna kan ha och vilket bemötande som är nödvändning. Service Desks roll bör vara extra tillmötesgående i denna fas genom att besvara användarnas frågor, reaktioner och argument.

Ett sätt att minska motståndet är att hitta ambassadörer i organisationen som är med och planerar förändringen. Dessa personer kan gärna vara chefer eller personer som många litar på och som har förmågan att påverka. Det är viktigt att förändringsarbetet sker öppet och ärligt.

3.    Möjlighetsfas

Möjlighetsfasen är vändpunkten för både individer och för organisationen. Här förstår användarna att förändringen är oundviklig. Acceptansen växer och de utforskar vad förändringen innebär. De prövar sina egna värderingar och målar upp bilder hur förändringen kan påverka deras vardag och vilken roll de kommer ha under och efter förändringen. Var medveten om att detta steg är avgörande för lärande och acceptans, och att det tar tid. Räkna inte med 100 procent produktivitet under denna fas.

I denna fas är det viktigt att se till att användarna blir välutbildade. Service Desk bör klargöra användarnas och Service Desks roll och rutiner. Om en användare ringer till Service Desk bör den bemannade supporten hänvisa till självbetjäningstjänsten, vilket innebär att användarna så småningom lär sig den nya rutinen. Det är även betydelsefullt att informera var självbetjäningstjänsten är tillgänglig exempelvis på intranätet, ärendehanteringssystemet och direkt i ett program där problemet uppstår.
I denna fas finns också stora möjligheter till samarbete och delaktighet. När användarna utforskar vad förändringen innebär för dem vill de ofta kompromissa och kommer på nya idéer som är gynnsamma för Service Desk att lyssna på.

4.    Handlingsfas

I handlingsfasen har förändringen blivit en självklarhet. Användarna börjar ser fördelarna och agerar efter den nya situationen. Det finns risk att användare faller tillbaka i gamla mönster. Service Desk bör påminna användare genom att kontinuerligt marknadsföra självbetjäningstjänsten via exempelvis informationsmöten, nyhetsbrev, intranätet, e-postens signatur och telefonsvarare. Det blir även viktigt i denna fas att följa upp innehållet i tjänsten och uppdatera utifrån användarnas behov. Annars risk att användarna upplever att självbetjäningstjänsten sällan ger de svar som de önskar och återgår till att ringa den bemannade supporten. Glöm inte att fira framgångar. Det kommer att påminna alla inblandande att fortsätta, samt göra det enklare när en kommande förändring behövs göras i framtiden.

Individuella reaktioner

Varje individ reagerar olika på förändringar och kommer inte att uppleva varje fas. Vissa stannar längre i första och andra fasen, och andra som är mer förändringsbenägna hamnar direkt i tredje fasen. Situationen är också en faktor i detta. Om majoriteten av era användare upplever nuläget mindre bra, finns det stor chans att användarna välkomnar en förändring och ser den som en möjlighet. Gör därför gärna en nulägesanalys av användarnas nuvarande upplevelse av supportleveransen och fundera vilka faser ni behöver arbeta mest med i er organisation.

@ThessanW, Therese Walve, Marketing Manager, ComAround, www.comaround.se

Relaterade länkar:

Del 1: Lös fler ärenden med självbetjäning – Service Desks största utmaning

Del 2: Lös fler ärenden med självbetjäning  – Supportstrategi och mål ger grundläggande styrmedel

Whitepaper – Lös fler supportärenden med en tydlig strategi för självbetjäning

Del 4: Lös fler ärenden med självbetjäning  – Få draghjälp av ledningen och övriga chefer


Del 4 KCS: Använda Gamification för belöning och uppskattning

 
Gamification (att använda spel som koncept) används genom att utnyttja speldesign och spelmekanik på arbetsplatsen eller i sociala sammanhang för att motivera personer och team att utföra specifika och ofta repetitiva uppgifter.  En grundprincip för KCS är att belöna och ge erkänsla åt våra ansträngningar, och detta har visat sig fungera bra tillsammans med Gamification, på både kort och lång sikt.  I denna artikel beskriver vi målen för belöningar och uppskattning, hur man räknar poäng och hur man styr arbetsinnehållet med hjälp av Gamification.

gamificationVarje vecka kämpar företag över hela världen med samma typ av utmaningar när man ska implementera en Knowledge-lösning och KCS (Knowledge Centered Support).  När processerna skapas och verktyget implementeras hamnar de faktiska dagliga resultaten under luppen: statistik analyseras och möten hålls för att fastställa (från CIO) varför kunskapen ”inte fungerar” och (från CFO) – var finns avkastningen?
Oavsett hur perfekt projektplanen verkade handlar den första kampen om att få medarbetare och kunder att använda verktyget (och följa processerna).  Även om arbetsflödet kan verka okomplicerat, och till och med enkelt, tycker många medarbetare, och folk i allmänhet, att alla typer av förändringar är svåra och man är ofta motståndare till allt som upplevs öka arbetsbelastningen.  En välkonstruerad och helt integrerad lösning kommer att göra livet enklare, men det krävs fortfarande deltagande och engagemang även för att utföra rutinuppgifter, om än viktiga sådana.

Målet – belöning på kort och lång sikt

Företag använder sig av utbildning, workshopar och tätare kommunikation när de ska dra igång nya projekt; en grundprincip för KCS handlar dock om att belöna och ge erkännande åt våra ansträngningar.  Ett väl genomtänkt KCS-program kommer inte bara att uppmuntra medarbetarna att följa Knowledge-processerna, utan också att belöna dem för alla beteenden som förankrar det mönster som eftersträvas i deras dagliga arbetsflöde.  Genom spelkonceptet formaliseras och automatiseras belöningar och erkännande både kort- och långsiktigt så att medarbetarna (och på sikt kunderna) kommer att ”köpa” processerna, något som är väsentligt inte bara för programlanseringen, utan också för de fortsatta resultaten.

Räkna poäng

gamification3Det första steget inom Gamification är att bestämma exakt vilket beteende man vill stimulera.  När ett kunskapsprogram befinner sig i de inledande stegen ligger fokus till exempel vanligen på att söka, skapa nya kunskapsartiklar och sedan redigera befintliga artiklar. Detta fokus tillför ny information i kunskapslösningen och säkerställer att artiklar hålls relevanta genom kontinuerlig granskning och uppdatering av befintliga artiklar allt eftersom de används.  Då båda dessa är kärnfunktioner i KCS (framgår av tidigare blogginlägg – KCS del 1 och KCS del 2) förtjänar de lika många poäng vad gäller deltagandet.
Oavsett om en organisation beslutar sig för att importera befintliga kunskapsartiklar eller starta från början och skapa alla nya artiklar allt eftersom de behövs ska medarbetarna söka i kunskapslösningen efter befintligt innehåll innan man skapar en ny artikel.  När man hittar en artikel ska den länkas till ärendesystemet (CRM eller ITSM), och även om det är en minimal ansträngning att länka till en artikel (systemen ska vara integrerade så det fungerar att göra endast ett klick) ska detta ändå belönas och räknas in.

En kraftfull kunskapslösning automatiserar de beräkningar som behövs och visar resultatet både för enskilda medarbetare i den egna verktygsvyn och som en totalsumma i en slags ”10 i topp”-vy.  Detta ger omedelbar feedback varje gång en medarbetare når en ny milstolpe (första artikeln som skapats, tionde artikeln som skapats osv.) samt främjar en känsla av stolthet när medarbetaren hamnar på topplistan och får erkännande bokstavligen framför näsan på alla för sitt goda arbete.

Låt Gamification leda innehållet i rätt riktning

gamification2När programmet har fastställts kommer spelkonceptet att säkerställa kontinuerliga förbättringar genom att man regelbundet håller tävlingar som leder till uppmärksamhet och omfokusering på de viktigaste resultatmålen.  Ett företag kanske till exempel ser att artikelkvaliteten changerar och lanserar ett 30-dagars spaningsupplägg där artikelredigering ges högre poäng och alla medarbetare som uppnår ett visst antal redigeringspoäng tilldelas en virtuell utmärkelse som visas när man loggar in samt på en sammanfattande lista som visas för hela organisationen.  Dessutom räknar många företag (automatiskt) totalt antal poäng liksom en rullande 30- eller 90-dagars totalsiffra så att en ny medarbetare kan delta och få lika mycket erkännande som en garvad veteran.
Gamification fungerar, och allt fler företag använder sig av det: uppskattningsvis planerar 70 % av Fortune 2000-företagen att införa detta i någon form under 2015. Stora organisationer tar det till sig och ser en ökad produktivitet och personalglädje, vilket i sin tur leder till högre avkastning.

@customerservicevoodoo,  Brandon Caudle, CustomerServiceVoodoo, www.brandoncaudle.com

Relaterade länkar:

Del 1 KCS – Tillgodose kundbehoven med KCS (Knowledge Centered Support)

Del 2 KCS – Utveckla innehåll baserat på efterfrågan och användning

Del 3 KCS  – Att gemensamt samla och sprida kunskap

Whitepaper  -Using KCS principles to improve Self Service


Del 2: Lös fler ärenden med självbetjäning – Supportstrategi och mål ger grundläggande styrmedel

En ny tjänst eller verktyg gör inte automatiskt underverk om ni inte gör något bra med den. Ni måste välja strategi och få människor att följa den för att bli framgångsrik. I denna bloggartikel beskriver jag de allra viktigaste delarna i en supportstrategi för självbetjäning, och vikten av att sätta mål.

shutterstock_62407903_cut

Välj supportstrategi

Det räcker inte med att lansera en självbetjäningstjänst och hoppas på att användarna slutar ringa den bemannade supporten för att istället lösa sina problem själva. Om ni vill få ett annorlunda resultat måste ni göra något annorlunda. Till hjälp behöver ni en strategi. Supportstrategin bör omfatta hela supportprocessen och leveransen där webbaserad självbetjäning är en del av den, och som Service Desk också kan få uppskattning för. Lyckas Service Desk göra självbetjäningstjänsten till en pusselbit i hela supportpusslet har ni skapat bra förutsättningar för att spara tid hos den bemannade supporten, öka servicen och också kunna realisera konkreta ekonomiska vinster.

Här är de allra viktigaste områdena som er supportstrategi för självbetjäning bör ge svar på:

  • Hur stor andel av ärendena ska lösas via självbetjäning (mål och förväntningar)?

En central fråga som supportstrategin bör svara på är hur viktig självbetjäningstjänsten är för er supportleverans. Hur höga förväntningar har ni på att självbetjäning ska lösa användarnas frågor, det vill säga hur stor del av alla ärenden ska hanteras av självbetjäning, så kallad Self Service Score? Ni kan få en fingervisning genom att granska hur många frågor som är återkommande och enkla som idag når den bemannade supporten.

Self Service Score_engAtt sätta kvantitativa mål och följa nyckeltal är enormt viktigt för att kunna påvisa vinster med att införa en självbetjäningstjänst. När självbetjäning införs flyttas i första hand enklare ärenden till självbetjäning och den bemannade supporten hanterar framförallt de komplexa ärendena. Det resulterar som regel i att lösningsgraden hos den bemannade supporten sjunker och längden på samtalen ökar. Om ni då fortsätter att endast mäta den bemannande supporten så kommer det se ut som att avdelningen levererar sämre resultat. Väg därför ihop självbetjäningsmålen tillsammans med avdelningens övriga mål såsom lösningsgrad och kostnad per ärende. På det sättet kan ni enklare få uppskattning för hela supportleveransen, inklusive de ärenden som blir lösta via webbaserad självbetjäning.

  • Vilka områden ska självbetjäningstjänsten stödja (innehåll)?

Självbetjäning kan stödja alla områden i en organisation, alltifrån områden som program- och systemfrågor till verksamhet- och personalfrågor. Men en självbetjäningstjänst behöver inte ge svar på alla frågor inom ett område, utan bör främst besvara enkla och återkommande frågor. Ha gärna som riktlinje 10-20 guider per område och fyll på med fler vid behov.

  • Vilken kanal är användarnas första kontaktväg till Service Desk (SPOC)?

Traditionellt sätt ses den bemannade supporten som användarnas första kontaktväg till Service Desk, till exempel via telefon, e-post eller chatt, så kallad Single Point of Contact (SPOC). För att minska kostnaden per löst ärende och avlasta den bemannade supporten bör självbetjäning bli ”nya” SPOC. En välfungerande supportstrategi bygger på att införa regler för hur användarna själva först måste söka hjälp via självbetjäningstjänsten innan de får lov att kontakta den bemannade supporten i förstalinjen. Webbaserad självbetjäning blir då steget före förstalinjen och kallas därför för 0-linjen eller Zero Level support.

Shift left_US version

ComArounds undersökning från 2013 visar dock att endast 35 procent av Sveriges Service Desks som använder webbaserad självbetjäning har valt en supportstrategi där användarna tvingas börja med att söka i självbetjäningstjänsten innan de eventuellt ringer en bemannad support. Läs hela undersökningen.

För att skapa ett naturligt kontaktflöde bör Service Desk integrera alla sina kontaktvägar som exempelvis telefonnummer, e-postadress, chatt och ärenderegistrering i självbetjäningstjänsten.

  • Vem ansvarar för och sköter självbetjäningstjänsten (organisationsstruktur)?

Bygg upp en organisation för självbetjäningstjänsten för att säkerställa att den förvaltas och utvecklas. Utse en systemägare som ansvarar för det tekniska, en referensgrupp som fattar övergripande beslut om innehåll och utseende, redaktörer som skriver, publicerar och uppdaterar guider, samt fastställer vem som marknadsför, följer upp och förvaltar självbetjäningstjänsten.

  • Hur får användarna tillgång till självbetjäningstjänsten (tillgänglighet)?

Utse platser i användarnas miljö där självbetjäningstjänsten integreras för snabb åtkomst av hjälpen, exempelvis mobilen, intranätet, ärendehanteringssystemet, operativsystemet, webbläsaren eller andra program. Ju fler platser som länkas till självbetjäningstjänsten, desto större chans att användaren ser den som ett naturligt och självklart val att nyttja. För att snabbare kunna lansera, välj en till två av de viktigaste och enklaste platserna att länka från. Vid behov bygg på med flera platser.

  • Hur och var marknadsför vi självbetjäningstjänsten (marknadsföring)?

Var proaktiv och marknadsför självbetjäningstjänsten och relevanta guider i valda kanaler. Ta fram en årsplan för kommande supportbehov och som gärna uppdateras under året. Årsplanen innefattar säsongsrelaterade frågor, som exempelvis “glömt mitt lösenord” efter ledigheter och planerade förändringar i IT-miljön. Den bemannade supporten bör alltid hänvisa användaren till en guide i självbetjäningstjänsten, oavsett om kontakten redan tagits per telefon eller via e-post.

  • Hur ska självbetjäningstjänsten följas upp och uppdateras (uppföljning och förvaltning)?

Sätt upp rutiner för hur ni ska förbättra innehållet i självbetjäningstjänsten för att möta användarnas behov. Bestäm tidsintervall för mätning och analys. Uppdatera självbetjäningstjänsten utifrån analys av exempelvis sökord och fraser som användarna sökt på som saknar guide, guider med dåliga betyg och negativa kommentarer. Om ett svar efterfrågas men saknas i självbetjäningstjänsten, ha som rutin att skapa en ny guide samtidigt som frågan besvaras manuellt av den bemannade supporten.

  • Ska vi lansera i en stor eller liten skala (lansering)?

Det kan ibland vara knepigt att lansera webbaserad självbetjäning i en stor skala. Många personer ska tycka till och det blir därför svårt att gå i mål. Om så är fallet, börja då i liten skala genom att till exempel välja ett fåtal supportområden, lansera till en mindre del av organisationen i form av en pilotgrupp och/eller göra tjänsten tillgänglig från ett fåtal platser. På så sätt blir färre personer involverade och ni kan lansera mycket snabbare. Ni kan dessutom enklare och snabbare testa och justera samt påvisa vinster. Därefter kan ni bygga på med fler supportområden, användare och integrationer.

@ThessanW, Therese Walve, Marketing Manager, ComAroundwww.comaround.se

Relaterade länkar:

Del 1: Lös fler ärenden med självbetjäning – Service Desks största utmaning

Whitepaper -Lös fler supportärenden med en tydlig strategi för självbetjäning

Del 2:  KCS – Utveckla innehåll baserat på efterfrågan och användning


Del 3 KCS – Att gemensamt samla och sprida kunskap

 
I den tredje delen av KCS-serien tittar vi närmare på kunskap som kollektiv erfarenhet. Det faktum att den samlade expertisen och erfarenheten inom en organisation är större än dess individuella delar. Här handlar det om att skapa engagemang och sprida risker, men utan att någon känner sig förbisedd.

Att införliva KCS som ny metodologi är inte enkelt. Det behövs ett kulturskifte där processer, åtgärder och ibland belöningssystem anpassas. När ett företag förändrar sitt tankesätt och inte bara belönar individuella kunskaper och erfarenheter utan även värdesätter gruppen sker en enorm förändring.

Kollektiv insamling och spridning av information

KCSpart3_pic1Den sakkunnige inom en organisation är oftast den man vänder sig till för att få hjälp. Men en viktig del i organisationens förändring är att erkänna att i takt med att miljöer förändras och nya produkter och tjänster lanseras blir det inte bara omöjligt utan också en belastning att förlita sig på en enda person som informationsansvarig i en fråga. Många anställda har svårt att hänga med i organisationernas snabba förändringstakt. Blotta tanken på ett företag där man inte kan lösa ett problem eftersom den enda personen som vet hur man ska göra försvinner får de flesta företagsledare att rysa av obehag.

KCS innehåller metoder för att minska den risken genom att motivera till och uppmuntra en sorts svärmarbete. Det kan liknas vid hur bin, myror och andra insekter arbetar mot ett gemensamt mål. I dessa mikrosamhällen informerar man varandra om födokällor, gemensamma faror eller andra förändringar. På samma sätt fungerar en organisation bäst när alla individer bidrar med sin kunskap så att all information samlas i en gemensam kunskapsbas.

Skillnader som berikar

KCS3 bild citat SEMan behöver inte leta längre bort än i det egna ärendehanteringssystemet (eller den egna kunskapslösningen) för att hitta exempel efter exempel på hur den kollektiva erfarenheten kan gagna organisationen. Till exempel när man ska kvalitetssäkra ärendehanteringen eller arbetar med problemlösning blir det tydligt hur olika personer kan hitta olika svar på samma problem. Inte bara hur en lösning formuleras varierar från en person till en annan utan även åtgärderna och omfattningen – och alla kan vara lika rätt.

En positiv förändring – för alla

Genom att samla all information som organisationens medlemmar registrerar gemensamt i samspelet med både kunder och varandra upphör bromsklossen i organisationen. Systemet med en enda sakkunnig som sitter på all relevant information försvinner och med det rädslan för att plötsligt förlora den kunskapen. Men att komma dit är inte alltid enkelt. Hos den sakkunnige med sin färdighet, kunskap och förmåga kanske det finns en oro att ”om allt finns dokumenterat så behövs jag inte längre”.

DettKCSpart3_pic3a är en vanlig oro som enkelt kan lugnas genom att man visar på organisationens framsteg och framåtriktning och att det finns ett fortsatt behov av sakkunniga eftersom de måste skaffa kunskap om nya produkter och tjänster som ska lanseras framöver. Dessutom kan deras kunskaper ofta överföras till nya ansvarsområden och nya roller medan organisationen utvecklas och växer, vilket kan innebära nya karriärvägar. Sist men inte minst är det mycket viktigt inom KCS att belöna och erkänna de sakkunnigas insatser. Den delen ska vi behandla i nästa avsnitt som handlar om Gamification.

@customerservicevoodoo,  Brandon Caudle, CustomerServiceVoodoo, www.brandoncaudle.com

Relaterade länkar:

Del 1 KCS – Tillgodose kundbehoven med KCS (Knowledge Centered Support)

Del 2 KCS – Utveckla innehåll baserat på efterfrågan och användning

Läs våra whitepaper om självbetjäning

Varför webbaserad självbetjäning


Följ

Få meddelanden om nya inlägg via e-post.